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一、建筑工程项目中成本管理的涵义
在对建筑工程造价动态控制的分析研究中，不可避免会涉及建筑工程项目成本管理的内容，成本管理是在保证满足工程质量、工期等合同要求的前提下，对项目实施过程中所发生的费用，通过计划、组织、控制和协调等活动实现预定的成本目标，并尽可能的降低工程造价成本费用的一种科学的管理活动，它主要通过技术、经济、管理等活动达到预定目标，实现盈利的目的。
在建筑工程施工项目中，成本是项目施工过程中各种耗费的总和。同时成本管理所涉及的内容也很广泛，可以说贯穿于项目管理活动的全过程和每个方面，从项目中标签约开始到施工准备、现场施工、直至竣工验收，每个环节都离不开成本管理工作，就成本管理的完整工作过程来说，其内容一般包括:成本预测、成本控制、成本核算、成本分析和成本考核等。下面仅就工作项目的成本预测、成本控制、降低成本的有效途径几方面加以阐述：
二、建筑工程项目成本管理存在的问题
（一）项目施工成本管理缺乏统一领导
由于没有给项目下达成本控制目标，更没有去考核成本控制指标完成情况，项目开支多少就是多少成本，项目没有足够的成本压力和成本责任。往往形成项目经理认为自己的主要任务是保质、保量、按期完成施工任务，其最关心的问题是工程资金能否及时到位。而恰恰很多项目由于检测资料、变更资料等基础资料不完善或这样那样的原因导致工程计量支付严重滞后，影响生产资金的正常周转。技术人员认为自己的主要任务是解决施工技术难题，搞好工程质量，确保工程顺利移交。工人最关心的问题是工资能否保证奖金能发多少，什么时候发。所以，即使每一个项目都有一个成本目标但具体到经理部的某一部门，下属的施工处却不知其所在层次具体的成本目标。
（二）项目成本管理意识薄弱
项目成本管理意识薄弱具体体现在成本管理的一些日常工作中：
1．项目对设备的配置不作合理分析，设备与完成的工作量不配比，造成设备闲置和浪费。设备使用中为完成施工任务拼设备现象普遍，必要的维修、保养不能按时进行，导致设备完好率差，使用率低，增加了设备费用支出。
2．项目进场开工初期对当地材料的价格调查不充分，没有对成本进行预测，也没有进行单价分析，分包单价没有按单项工程拆分，而是统一按一个比例扣除后作为分包单价。造成分包出去的工程中有的单项工程分包单价较高，有的单项工程分包单价又太低。而分包商就只是把能赚钱的单项工程先作了，赚不了钱的单项工程就迟迟不能开工或根本就不开工，不但使工地现场零乱，不清爽，而且还严重影响工程进度，使项目管理陷入被动局面。
3．对外结算的人工费用工数量的原始记录采取回忆录方式，没有正规填制原始的三联式的、有编号的用工记录单和用工日报表，不能充分起到证明作用，留下漏洞。此外，在对外结算时，工程处内业结算人员没有建立起分户结算台帐，在具体结算时很不好控制数量，分不清哪些单项工程已结算，哪些业主已计量还没有给分包商结算，哪些业主还没有计量，不能结算，很容易造成数量上的重复。
（三）对项目成本预测不够重视
许多项目人员认为控制施工成本是领导的事，或是某部门的事，与己无关。实施项目成本管理必须对大量的数据进行计算、预测、分析。近些年来，盈利预测作为股份公司申报上市所必须的材料之一，是重要组成部分，但由于项目负责人不够重视，加之运算复杂，工作量大，管理人员怕难，排斥情绪十分严重。预测、分析往往采取粗略统计加估计手段，缺乏科学依据。
三、加强建筑工程项目成本管理的建议
（一）完善成本费用控制检查、考核、奖惩办法
好的制度、办法，如果没有严格的执行，那就等于没有制度。所以，企业应成立成本费用小组，负责各项目成本预测的编制、指导，协助项目管理和控制成本。定期或不定期地针对公司的规章制度、项目成本预测执行和控制情况等巡回检查，发现问题及时报告，及时纠正。平时检查与年度考核相结合，年度考核要综合平时检查情况综合评定。企业可给每个项目下达职工风险保证金总数，并规定其中项目领导层每人交多少。由项目领导层确定其部门领导、工程处领导各交多少，每个职工交多少。考核分年度考核，但年度考核需奖励的只能按50%兑现，其余50%待工程完工结算完后全部兑现。工程完工，考核结果出来后及时兑现奖惩。
（二）优化工程施工组织设计
项目进入施工现场后，要结合当地实际情况和公司的技术装备能力、人员素质水平、设备配置等情况确定科学的施工方案，并根据施工图合理编制切实可行的施工组织设计。在编制过程中，要严格执行施工程序，科学安排施工工序，应用科学的计算方法，制定最合理的施工组织方案，落实季节性施工措施，确保整个工程连续施工，确保工程质量和施工安全。一定要将对内的施工组织设计与投标时的施工组织设计有机地区分开来。优化工程施工组织设计是全盘考虑整个项目降低成本和制定成本预测的基础工作。
（三）分解指标，层层落实责任
预测的材料费主要下达给材料部门控制。但控制过程中与工程部门、财务部门的配合十分关键，如材料数量因工程部门高程控制不好而形成的节约或超耗就应由工程部门负责。预测的机械使用费主要由机务部门控制，设备的合理配置、合理调动、维修、保养由机务部门管理，工程部门经机务部门使用设备，相互间必须完善手续。其他直接费、间接费、管理费非生产性开支分成全期、年度、季度计划下达给各部门协调控制。从纵向分解，把各项成本指标分解下达给各施工处，再由施工处从纵向和横向分解给其各部门和下设核算单位。各部门建立完善相应的工资台账、物资台账、机务台账，工程台帐和财务台账，相互牵制、相互制约、相互监督，相互配合。切实做到全员参与，使每项成本费用指标都有账可查，有人控制，使每个部门、每个人的日常经济活动都围绕成本指标这个中心开展。
（四）进行成本预测，确定成本目标
以优化的施工组织设计为基础，在充分反复调查各种材料的市场价格后，按照企业相关政策、规定对各单项工程成本分成本项目进行预测，对每一单项工程预测的成本汇总形成整个工程预测成本。企业不但要给项目下达管理费上缴金额或管理费费率指标，而且最关键的还要下达目标成本指标加以控制和约束。使项目知道不仅要保质、保量按期完成施工任务，而且还要在此基础上管好和控制好成本费用的开支，确保管理费的足额上缴。
（五）施工过程中的控制
1．机械使用费的控制。在机械调度安排上，公司要统筹兼顾，既要照顾工程需要，又要减少不必要的往返调迁。项目根据工程量合理配置设备，严格控制油料消耗，根据机械状况确定单位油耗指标，严格控制机械修理费用。提高机械操作人员的技术素质，按规定正确操作，经常维护保养，合理调度，周密安排，充分发挥机械使用率。
2．对外租用的机械应尽可能按实际完成的工作量计算租金。分包工程成本控制。对外分包工程原则上采取招标方式，选择施工经验丰富、具有相应资质、资信良好、报价合理并有一定合作基础的队伍。签订分包合同时，必须以预测的成本控制单价作为上限，能准确计量合同总价的要予以一次性包死，不能准确计量的要明确结算原则，并签订单价合同。工程部门要建立分户台帐作为结算数量控制的基础。坚持中期计量支付制度，坚决杜绝超前计量或超付预付款现象。财务部门单独设帐归集、核算分包工程成本，并单独报表反映。因分包工程成本的控制只需把好单价、数量两个环节，而自行完成的工程涉及面广，控制的环节多，难度要大得多。如果合并设帐、合并报表，既不利于数据的分析、比较，也不利于疾症原因的查找。
3．施工现场经费和管理费用的控制。将预测的现场经费和管理费用总额指标分年度、季度下达给各部门和工程处，责任落实到具体的每个部门和每个人。按照公司的相关规定努力降低办公费、业务招待费、差旅费、行政车辆使用费等非生产性开支，讲求费用支出的效益，做到勤俭节约，少花钱多办事。
4．人工费的控制。加强经理部、工程处工资总额的管理，实行定员定编，精简机构，尽量减少非生产人员数量。改进劳动组合，注重人机配套，合理安排施工任务，充分利用有效的工作时间，尽量避免窝工浪费现象。坚持按劳分配原则，禁止乱发奖金。更重要的还要加强零星用工管理，根据施工任务需要确定合理的用工数量和工日单价。
5．材料成本的控制。材料管理过程中做到采购有计划，价格依市场，消耗有定额，回收有章法。认真把好采购、验收、领用、盘点等环节。工程开工后，编制材料用量和费用支出计划，按照施工组织设计要求的进度有计划地组织材料供应，坚决杜绝和避免超储积压和型号、规格不对口现象。对用量较大的材料按公司规定实行集中采购或招标采购。对材料的验收实行采购部门与使用部门共同计量验收。材料消耗严格依照定额限额发料。减少场内倒运和二次搬运费用。对已出库或已使用的有价值的物资建立帐外物资台帐，做好回收再利用工作。在施工过程中若材料价格上涨，超过中标价的，应作好记录，保存原始凭证，通过项目经理部取得业主的签字认可。对材料定期盘点，坚决杜绝以存计耗，反推成本的盘点方法，必须采用永续盘存制。